pdca简单案例(举一个生活中用过PDCA的例子)

大家好，如果您还对pdca简单案例不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享pdca简单案例的知识，包括举一个生活中用过PDCA的例子的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！

PDCA典型案例分析

1．计划：制订四不放过记录表

四不放过记录表

2．问题的分类与记录

四不放过记录表使用一

四不放过记录表使用二

3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策

4、检查：利用周例会检讨“四不放过”

{案例1}

5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用 QC手法进行改进

有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。

6、特性要因分析

这个案例首先是一个研究理由，然后改善目标然后、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，然后把不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。

现状掌握:电脑线外观不良查检表

柏拉图分析:电脑线外观不良统计表

电脑线外观不良柏拉图

鱼骨图：特性要因分析

7、对策提出与实施

需要减员是因为间接人员太多，成本太高，做了很多的产值，但是利润很低。衡余扒

1．计划：对现有人员岗位进行评估，制定减岗减员计划

2．实施：给各部门主管下任务限期执行

3．检查：HR以减员计划跟踪、督促

4．改进：对减员部门工作简化程序等改进

成本高的原因有两条：一是人多，二是产品的太多，客户太多。

{案例2}

1．计划：做出调整方案

2．实施：各事业部执行方案

3．检查：执行过程的监控，问题的发现与解决

4．改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA的循环

{案例3}产品结构的循环

1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划

2、实施：在期中每一周都执行行动计划

3、检查：每月检讨行动计划的执行情况

4、改进：发现问题及时咐昌改进，月末考核时提出下月的改进目标，进入下一轮PDCA循环

{案例5}某工厂压缩库存毁正实施过程

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什么是pdca 结合学生自身案例分析

本文包涵了PDCA循环的背景、内涵、特点、四大阶段八大步骤、PDCA在管激野理中的具体应用，以及在个人日程中的运用和实例回放，绝对是PDCA操作指南详解。

01

一、PDCA从哪里来?

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是巧吵按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家孝铅侍，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。

二、PDCA分别都是什么意思?

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

1、P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划;

2、D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容;

3、C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题;

4、A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA案例分析

通过公司组织的培训课，使我的眼界有了提高，学会了用高一些的角度来看待问题、分析问题、解决问题。其中PDCA就是一种比较好的主法。

“P”是PLAN：制定目标和计划

一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。当你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确。这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成。

“D”是DO：开始行动，实施计划

有许多人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样，却不付出行出，只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动，并运用正确的方法和方式行动的人才有可能达成自己的理想。

“C”是CHECK：对行动的结果进行检验

每个人，在工作一个阶段以后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。拿侍档现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，这是走向进步不可缺少的一步。孔了的“吾日三省吾身”也是这个道理。

“A”就是ACTION：纠正错误，调整方向

当反省之后，你会得出一些结论。总结自己获得的经验和教训，纠正自己的错误，如果发现自己的方向偏离了轨道，要及时调整。

PDCA是一个循环，这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始老戚乱仔歼地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环

pdca循环案例

一、案例1

如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？

有。怎么避免作假的行为？检查。现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？

1、第一种定期定时检查

2、第二种定期定次数不定时检查

3、第三种不定时不定次数检查

哪一种最好？

第三种最好。

为什么？

以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。

巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（高则橡班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，

须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术

如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。

处置有两项：

第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；

第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生

一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。

这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。

源头管理就是一直追到头，查找原因。

质量管理中的PDCA/SDCA循环

PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。

每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。

PDCA循环其实是一个持续改善的工具。

二、案例2

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？

PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。

在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。

P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重盯弯要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，

我们做一件事情想一想怎么做？出了问题怎么办？算不算计划?那么做了计划以后让谁去实施？

让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。

如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

“怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”

答案：“只有一个心得，每戚旁天做PDCA。

怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。

布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。

每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？

每天不能重复，重复你就没有进步了。

所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？

同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。

三、案例3

工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。

在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”

不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感

怎么策动？

1、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。

2、**部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他以后，就可以**部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

3、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

4、工作实施

主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。

四、案例4

检查：利用周例会检讨“四不放过”

当时有一个会议记录：检讨。

莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。

焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。

朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；

对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。

C类：外被剥断芯线—改用微型刀；

这就是利用周例会来检讨不放过问题记录表。

五，案例5

有一个制造部刘经理，来公司半年了，干不了什么活，嘴巴说的头头是道，做计划都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是给他机会，也不见成果。这次公司不给他机会，总经理找他谈，第一句话就告诉他：

刘经理，业绩为王，在企业你知道的，你做不出业绩，说的再好听都没有用哦，你已经过来半年了，没有什么业绩，我也很替你着急哦，你说怎么办吧？我觉得我也很难受。我是总经理，是你上司。你说我怎么办？而且，老板对你也很有看法，我对你也很有看法，为什么你老不出业绩？

结果刘经理就请了一周假，找工作去了，找到工作就辞职了。

这就有两个办法，要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看，发奋了。要不然他就吓走了，这也是个办法。所以不妨去试试这些办法。

在企业里面，真的是业绩为王。有个老板说了一句话，说他以前刚到一家台资企业做销售的时候，他的上司告诉他，兄弟啊，你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走，像螃蟹一样。

换句话说，没有业绩，竖着走都没人理你，业绩为王。做不出业绩，你在一个企业是很难受的，干脆走了算了。

裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。

一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，换句话说他在撇企业的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不干活，就在那里混的；还有20%～30%，是做的活正好够养活自己的，只有另外20%～30%的员工，才是企业真正创造价值的员工。

我们提拔干部的时候一定要慎重，否则，就会把一个优秀员工被毁掉；

你把一个优秀员工提升成组长，过了一段时间发现他不合适，再把他降成员工，他马上就会走，因为中国人都是讲面子的。

好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的pdca简单案例和举一个生活中用过PDCA的例子问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！